“專精特新”企業(yè)想成功，底層邏輯是什么？
2021年，“專精特新”概念迅速走紅。特別是9月2日北交所成立，致力于成為“有效服務(wù)專精特新中小企業(yè)的資本市場專業(yè)化發(fā)展平臺(tái)”。2022年，“專精特新”或?qū)⒂瓉睃S金時(shí)代。對(duì)于“專精特新”企業(yè)而言，應(yīng)該如何把握發(fā)展機(jī)遇，在瞬息萬變的商業(yè)世界獨(dú)占鰲頭，其底層邏輯又是什么？
中國雖已立穩(wěn)全球第二大經(jīng)濟(jì)體，但中西方企業(yè)之間仍有較大差距，尤其是在價(jià)值鏈上游的“五基”領(lǐng)域（即基礎(chǔ)零配件、基礎(chǔ)材料、基礎(chǔ)工藝、基礎(chǔ)設(shè)備、基礎(chǔ)軟件）差距最為嚴(yán)重，成為“卡脖子”問題的核心。
為此，“專精特新”企業(yè)與單項(xiàng)冠軍企業(yè)（我們將這兩類企業(yè)統(tǒng)稱為“精一贏家”）得到空前重視，成為突破“卡脖子”困境的希望所在。此外，以“專精特新”為特色的優(yōu)秀中國企業(yè)也為其他一般企業(yè)的正常發(fā)展提供了獨(dú)特的啟發(fā)與借鑒。
針對(duì)“精一贏家”的成長與發(fā)展的特色，我們提出一個(gè)全新的戰(zhàn)略類別，稱為“T型戰(zhàn)略”。
該戰(zhàn)略特點(diǎn)在于一方面企業(yè)持續(xù)縱向深挖技術(shù)與品牌護(hù)城河（類似“深挖洞”），而另一方面則不斷橫向拓寬產(chǎn)品與客戶體驗(yàn)的相關(guān)多元化應(yīng)用場景（類似“廣積糧”）。僅僅知道“深挖洞”和“廣積糧”形成“T型戰(zhàn)略”遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，我們還需要對(duì)其底層邏輯有一個(gè)基本認(rèn)知后才能靈活應(yīng)用。
01“精一贏家”與 “隱形冠軍”
不同于德國“隱形冠軍”60%以上都是B2B制造企業(yè)，聚焦細(xì)分市場的高端，中國“精一贏家”群體同質(zhì)化程度相對(duì)較高，競爭優(yōu)勢區(qū)分程度尚不如人意，所以其護(hù)城河的打造是目前中國企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重中之重。這不局限于中國“精一贏家”企業(yè)，而對(duì)中國所有企業(yè)都是如此，而且更為迫切，因?yàn)橹袊蠖鄶?shù)企業(yè)還達(dá)不到“精一贏家”在各自行業(yè)處于領(lǐng)頭羊的有利競爭地位。
中國企業(yè)大多數(shù)是在過去幾十年中借助巨大內(nèi)需市場而崛起，而且是以成本與對(duì)本土市場深度把握為其核心優(yōu)勢。此外，中國企業(yè)大多數(shù)從產(chǎn)業(yè)低端起步，而且是下游市場導(dǎo)向與模仿西方發(fā)達(dá)企業(yè)為其關(guān)鍵戰(zhàn)略。
例如，在軌道交通行業(yè)，中國中車是全球66%的軌道交通的供應(yīng)商，而某個(gè)零部件合作商只有中車一個(gè)客戶，但它生產(chǎn)的某種高鐵零部件占了中車采購該產(chǎn)品70%以上的份額，所以這家企業(yè)生產(chǎn)的零部件就占到了全球市場40%以上份額，因而成為名副其實(shí)的“精一贏家”。對(duì)于這類企業(yè)，如何鞏固既有優(yōu)勢，保持低成本，讓自己的產(chǎn)品更具價(jià)格優(yōu)勢，同時(shí)持續(xù)維護(hù)好與大客戶的關(guān)系，是其深挖護(hù)城河的根本。
此外，中國“精一贏家”雖然在專業(yè)深耕的基礎(chǔ)上做了一定程度的跨界拓展，但和德國“隱形冠軍”相比，其應(yīng)用場景還不夠多元廣闊。因此，中國“精一贏家”需要考慮在過去專注某一領(lǐng)域取得較大市場份額和一定技術(shù)突破之后，積極努力開展相鄰市場拓展，將業(yè)務(wù)延伸至周邊相關(guān)領(lǐng)域，尤其是其核心技術(shù)的非常規(guī)或非常態(tài)的全新應(yīng)用場景。
相對(duì)而言，德國“隱形冠軍”在此方面取得獨(dú)特的成功，例如克恩-里伯斯（Kern-Liebers）所生產(chǎn)的彈簧產(chǎn)品不僅用于汽車安全帶，還用于家電、電工工具、高鐵接觸網(wǎng)等眾多應(yīng)用場景；舍弗勒（Schaeffler）所生產(chǎn)的軸承廣泛應(yīng)用于汽車、高鐵、風(fēng)電、機(jī)床、輪船等眾多產(chǎn)業(yè)。此外，在企業(yè)發(fā)展歷史上，拓展某項(xiàng)技術(shù)的多元應(yīng)用場景的例子比比皆是，包括眾多原有軍工技術(shù)在民用領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用（例如激光唱片，GPS導(dǎo)航等等）。
德國“隱形冠軍”與中國“精一贏家”對(duì)比在其他方面也有所不同：德國一方強(qiáng)調(diào)“隱形”，而中國一方則看重“知名”；德國一方偏好不上市，而中國一方則常常希望上市；德國一方明顯高度國際化（德國一方占據(jù)全球市場前3位置），而中國一方則在國際化方面參差不齊（中國一方常常占居國內(nèi)市場前3位置）；德國一方習(xí)慣慢速發(fā)展，而中國一方則更喜歡快速成長。
總之，中國“精一贏家”與德國“隱形冠軍”相比，還有相當(dāng)差距，如何追趕才是最佳路徑呢？
02實(shí)踐出真知
位于寧波余姚的中國單項(xiàng)冠軍企業(yè)—舜宇光學(xué)為我們提出“T型戰(zhàn)略模式”提供了獨(dú)特啟發(fā)。起初，舜宇光學(xué)只是生產(chǎn)普通光學(xué)鏡頭，例如照相機(jī)鏡頭、顯微鏡鏡頭、望遠(yuǎn)鏡鏡頭等傳統(tǒng)玻璃鏡頭。后來舜宇光學(xué)又逐漸擴(kuò)展到特殊光學(xué)鏡頭，例如手機(jī)鏡頭、車載鏡頭、安防鏡頭、機(jī)器人鏡頭、VR/AR鏡頭、工業(yè)檢測鏡頭、醫(yī)療設(shè)備鏡頭等新興樹脂光學(xué)鏡頭領(lǐng)域。
目前，舜宇光學(xué)年銷售額規(guī)模已超460億，其中期目標(biāo)更是要成為千億企業(yè)。舜宇光學(xué)應(yīng)該被認(rèn)為是一家單項(xiàng)冠軍企業(yè)，因?yàn)樗冀K聚焦在鏡頭領(lǐng)域深耕，只是把鏡頭技術(shù)的具體市場應(yīng)用拓展到了廣闊的多元場景，在中國，規(guī)模能達(dá)到如此之大的并不多。我們將之概括總結(jié)為“專精核心能力的特新多元化應(yīng)用”，即“T型戰(zhàn)略”的雛形。
從此角度來看，隱形冠軍的關(guān)鍵不在規(guī)模大小，也不在是否“隱形”，而是在于是否“精一”，同時(shí)是否能夠不斷拓寬產(chǎn)品與客戶體驗(yàn)的相關(guān)應(yīng)用場景。特別需要指出，舜宇光學(xué)的總體戰(zhàn)略是充當(dāng)“名主角”的“名配角”，為大型系統(tǒng)集成商提供核心零配件，而不是隱身無名的一般配角。為此，我們建議將這類“隱形冠軍” (hidden champion) 改稱為“精一贏家” (niche winner)，因?yàn)檫@樣更為準(zhǔn)確。
當(dāng)前中國企業(yè)面對(duì)最大的歷史挑戰(zhàn)是在價(jià)值鏈上游的供應(yīng)端，尤其是“五基”高端領(lǐng)域。在這一方面，匯川技術(shù)提供了另外一個(gè)成功案例，與舜宇光學(xué)遙相呼應(yīng)。匯川技術(shù)從電梯電機(jī)變頻器創(chuàng)新開始，同時(shí)涉及紡織電機(jī)變頻器，此后及時(shí)進(jìn)入伺服器廣泛應(yīng)用領(lǐng)域，包括電動(dòng)汽車、機(jī)器人、電液系統(tǒng)等，取得了業(yè)務(wù)的起飛。
表面上看，匯川技術(shù)各個(gè)業(yè)務(wù)彼此之間相關(guān)性不高，但深入分析則呈現(xiàn)所有業(yè)務(wù)共享一個(gè)底層核心技術(shù)，即電機(jī)控制系統(tǒng)。因此，我們發(fā)現(xiàn)匯川技術(shù)酷似舜宇光學(xué)，仍然應(yīng)該被認(rèn)為是一家單項(xiàng)冠軍企業(yè)，因?yàn)樗冀K聚焦在一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域深耕，只是把電機(jī)控制技術(shù)的具體市場應(yīng)用拓展到了廣闊的多元場景，充分體現(xiàn)“專精核心能力的特新多元化應(yīng)用”的特征，完全符合“T型戰(zhàn)略”的要求。
除了舜宇光學(xué)（年度營業(yè)收入約460億人民幣）、匯川技術(shù)（約180億人民幣）等較大的“精一贏家”以外，其他采用“T型戰(zhàn)略”的中國較小企業(yè)包括廣東的奔朗新材料（約6億人民幣）、杭州的之江有機(jī)硅（約5億人民幣）、寧波的中意液壓馬達(dá)（約4億人民幣）等?？傊怀鲶w現(xiàn)“T型戰(zhàn)略”的中國“精一贏家”代表了中國企業(yè)未來發(fā)展的希望。
03“T型戰(zhàn)略”的核心內(nèi)涵
“T型戰(zhàn)略”的核心特點(diǎn)是既注重專業(yè)深耕，又兼顧跨界拓展，因此取得深挖“護(hù)城河”與廣泛應(yīng)對(duì)VUCA+情境多樣性兩者的有機(jī)平衡。前者以對(duì)單一領(lǐng)域的技術(shù)與市場兩大方面的深度了解與開發(fā)，構(gòu)建一種以深度為維度的核心競爭力。我們稱之為“深度核心競爭力”，可用“深挖洞”作為比喻。
后者則以資源能力與組織結(jié)構(gòu)兩大方面的敏捷靈活構(gòu)建另外一種以廣度為維度核心競爭力。我們稱之為“廣度核心競爭力”， 可用“廣集糧”作為比喻。因此，“深挖洞”和“廣積糧”成為構(gòu)成“T型戰(zhàn)略”的兩大要素或維度，二者缺一不可。最后，在VUCA+情境下，在深度與廣度兩種核心競爭力達(dá)到整體、動(dòng)態(tài)的有機(jī)平衡才是最佳戰(zhàn)略布局。
對(duì)于“精一贏家”企業(yè)，即細(xì)分市場領(lǐng)域領(lǐng)軍企業(yè)而言，“T型戰(zhàn)略”具有特殊意義，尤其是在聚焦本業(yè)與多元化運(yùn)營兩者平衡融合這一方面。這些企業(yè)的產(chǎn)品來源于核心技術(shù)專長就像T型縱向（聚焦）的一筆，需要不斷挖掘提升核心競爭力；其產(chǎn)品應(yīng)用場景拓展就像T型橫向（多元化）的一筆，需要不斷擴(kuò)展豐富市場需求。
從底層邏輯角度來看，“專精”注重眼前運(yùn)營效率與路徑依賴應(yīng)用式學(xué)習(xí) (exploitation)，而“特新”則注重未來運(yùn)營效果與路徑突破式學(xué)習(xí) (exploration)。特別需要指出，“T型戰(zhàn)略”對(duì)于價(jià)值鏈上游的“五基”領(lǐng)域的“精一贏家”企業(yè)尤其有效：在上游核心技術(shù)方面聚焦深耕（即“T型戰(zhàn)略”的縱向維度），而在下游的具體市場應(yīng)用場景方面開拓闊張（即“T型戰(zhàn)略”的橫向維度）。
這就形成了上游注重規(guī)模放大效應(yīng) (economies of scale)，而下游注重多元互補(bǔ)效應(yīng) (economies of scope)，因而獲得雙重優(yōu)勢益。換言之，采用“T型戰(zhàn)略”的“精一贏家”企業(yè)往往同時(shí)兼有“聚焦”與“多元化”兩者互補(bǔ)的雙重競爭優(yōu)勢。
04實(shí)踐中的四大挑戰(zhàn)
如果“T型戰(zhàn)略”代表了中國企業(yè)未來發(fā)展方向，那么擺在中國大多數(shù)企業(yè)面前的挑戰(zhàn)就是如何落地“T型戰(zhàn)略”。有關(guān)“T型戰(zhàn)略”落地實(shí)踐的特殊挑戰(zhàn)主要在四個(gè)方面，均與橫向和縱向的關(guān)系有關(guān)。
首先，有人質(zhì)疑，橫向和縱向是否需要整合成為“T型戰(zhàn)略”，是否可以將兩者完全分離。這是因?yàn)閭鹘y(tǒng)思路忽略“T型戰(zhàn)略”的必要性，僅僅注重縱向或橫向，從來沒有將兩者整合在一起。
對(duì)此，我們的回答非常明確：如同“沒有遠(yuǎn)慮，必有近憂”，沒有縱向深度核心競爭力，企業(yè)無法保證本身可持續(xù)性存活與發(fā)展。此外，同樣類似“沒有近憂，必有遠(yuǎn)慮”，沒有橫向廣度核心競爭力，企業(yè)同樣無法保證本身可持續(xù)性存活與發(fā)展。因此，縱向深度與橫向廣度兩大維度同樣重要，缺一不可，必須平衡融合。
其次，除了質(zhì)疑“T型戰(zhàn)略”的必要性，也有人質(zhì)疑其可行性。他們認(rèn)為，縱向深度與橫向廣度兩大維度如何平衡融合與協(xié)同發(fā)展是一大難題。我們對(duì)此毫不否認(rèn)。但是，我們認(rèn)為，這兩大維度可從陰陽平衡視角看待，視為相生相克的一對(duì)悖論要素。
質(zhì)疑T型模式可行性只是看到兩者的相克一面，卻忽視了他們相識(shí)的一面。其實(shí)，除了縱向深度維度能為橫向廣度維度提供堅(jiān)實(shí)的賦能性基礎(chǔ)設(shè)施（例如基礎(chǔ)技術(shù)，或基本商業(yè)模式），后者也能為前者提供豐富多彩的素材，因此也能為其賦能。
例如，市場應(yīng)用場景的橫向擴(kuò)展常常會(huì)對(duì)縱向技術(shù)或模式提出新的要求，促使后者不斷改進(jìn)與提升，因此獲得長期積淀與豐富發(fā)展，為其厚積薄發(fā)打下基礎(chǔ)。舜宇光學(xué)與匯川技術(shù)就是典型案例；這也同樣體現(xiàn)在字節(jié)跳動(dòng)、小米、華為、大疆等案例中。這正是縱向深度與橫向廣度兩大維度相生互補(bǔ)的重要體現(xiàn)。
再次，“T型戰(zhàn)略”建立還有一個(gè)看似棘手的問題，即這兩大維度之中，哪個(gè)最先啟動(dòng)？我們的初步案例研究表明，兩大維度都可率先啟動(dòng)，但另一個(gè)維度不應(yīng)過于滯后，而需要步步緊跟。如果縱向深度維度先行，而橫向廣度滯后太多，企業(yè)現(xiàn)金流就會(huì)很快枯竭，不能短期存活；如果橫向廣度維度先行，而縱向深度滯后太多，企業(yè)后力不足，也不能長期存活。
最后，現(xiàn)在很多企業(yè)都在探討數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性與可行性。我們認(rèn)為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最佳表達(dá)應(yīng)該是“數(shù)智化”，即“數(shù)化+智化”，表現(xiàn)為大數(shù)據(jù)收集（big data）與人機(jī)互動(dòng)解析（human-computer analytics本質(zhì)是IT技術(shù)融入學(xué)術(shù)研究方法，發(fā)揮“企業(yè)大腦”作用，賦能企業(yè)決策優(yōu)化；在產(chǎn)業(yè)生態(tài)層面則成為“產(chǎn)業(yè)大腦”）。
為此，“數(shù)智化”與“T型戰(zhàn)略”具有潛在關(guān)聯(lián)，因?yàn)椤皵?shù)智化”可為“T型戰(zhàn)略”的縱橫布局提供有力賦能，尤其是有助于獲得前面所提到的縱橫布局交叉互補(bǔ)的協(xié)同效能(synergy)。具體而言，“數(shù)智化”為“三臺(tái)架構(gòu)”提供了必要條件，賦能三臺(tái)之間的互動(dòng)互補(bǔ)。
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